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Interview: Schlankes Credo

Interview: Schlankes Credo

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Seit über 13 Jahren steht Johannes Schick (52) an der Spitze der Stölzle Glasgruppe mit Headquarter und Produktion in Köflach und mittlerweile fünf weiteren Produktionsstandorten in Polen (2), Großbritannien, Tschechien und Frankreich sowie Niederlassungen in den USA und Russland. Seit 1987 steht der Glaserzeuger im Besitz des deutsch-österreichischen Unternehmers Dr. Cornelius Grupp und seiner CAG-Gruppe.

Wie fällt Ihre Zwischenbilanz nach über 13 Jahren an der Stölzle-Spitze aus?

Zu Beginn meiner Tätigkeit hier betrug der Umsatz knapp 100 Millionen Euro, heute sind es über 300 Millionen. Der Mitarbeiterstand stieg von etwa 850 auf 2450. Es sind neue Standorte dazugekommen, sie wurden nach Produktsegmenten ausgerichtet und gestärkt. Es gibt zu jedem Werk einen klaren Business-Unit-Auftrag. Mit dieser klaren Struktur können wir uns auf dem internationalen Markt hervorragend behaupten. Wir haben es aber auch geschafft, hier im Headquarter und an den Standorten motivierte Teams zu formen, die unsere Ziele kennen, die Strategie mittragen und die entsprechende Umsetzungskultur vorleben.

Welche Rolle spielt Stölzle-Oberglas heute in der Industriegruppe ihres Eigentümers Cornelius Grupp?

Diese Entwicklung wäre ohne den Rückhalt und die Investitionsbereitschaft unseres Eigentümers natürlich nicht möglich gewesen. Es ist uns sicher gelungen, dass Herr Grupp Stölzle innerhalb seiner Gruppe als ein ganz wesentliches strategisches Standbein betrachtet.

Wie wirkt sich die aktuell positive Konjunktur auf Ihr Wachstum aus?

Das Wachstum, das im Moment so ein bisschen kolportiert wird, nehme ich gerne zur Kenntnis, aber für uns hat das eher wenig Bedeutung. Wir waren in Zeiten der Krise auch gut unterwegs. Unser Werkstoff Glas hat unter der Ägide der Nachhaltigkeit ganz einfach an Sex Appeal gewonnen. Dieser Trend ist schon seit einigen Jahren zu bemerken. Und wir haben unsere drei strategischen Business-Units Pharmazie, Parfüm und Kosmetik sowie Spirituosen mit jeweils eigenen Businessplänen und werksbezogenen Fertigungen sehr klar herausgestellt. Das verschafft uns ungemein schlagkräftige Positionierung.

Wie entwickelt sich Ihr US-Engagement?

Mittlerweile sind mehr als 10 Prozent des Gruppenumsatzes made in USA, Tendenz stark steigend. Wir können bereits Aufträge fürs nächste Jahr verbuchen, die uns in Richtung 13 bis 14 Prozent bringen könnten. Derzeit gibt es in den USA keinen Glashersteller, der auf auch nur ähnlich hohem Niveau fertigt, sodass die Kunden bereit sind, das Glas trotz des logistischen und zeitlichen Mehraufwands aus Europa, aus Österreich zu beziehen. Das muss man sich eigentlich auf der Zunge zergehen lassen.

An Ihrem französischen Standort produzieren Sie für das Who’s who der Kosmetikbranche, darunter Bulgari, LVMH, L’Oreal. Werden Ihnen die angekündigten Arbeitsmarktreformen entgegenkommen?

Ich hoffe es. Präsident Emmanuel Macron wirft derzeit viele Bälle nach oben. Man wird sehen, wie viele er fangen kann. Es wäre wichtig, wenn der französische Arbeitsmarkt durchlässiger und flexibler würde.

Hat ihnen das Brexit-Votum 2016 eine Schrecksekunde bereitet?

Nein. Wir haben 2015 beschlossen, unser britisches Werk, in dem wir hochwertige Spirituosenflaschen herstellen, mit denen wir zahllose internationale Design- und Branchen-Preise gewinnen, mit einer Großinvestition zu modernisieren. Kurz vor der Fertigstellung kam das Brexit-Votum. Natürlich gibt es mittlerweile Kunden in Schottland, die überlegen, Abfüllungen, die sie aus herkunftsrechtlichen Gründen nicht unbedingt im Land vornehmen müssen, zu verlegen. Aber unsere Stärke ist ja eben, dass wir diesen Standort in Großbritannien haben und die Einzigen dort sind, die solche Premiumprodukte herstellen können. Und wenn das Pfund ein bisschen schwächer wird, tun uns zumindest unsere Mitbewerber vom Kontinent weniger weh. Wir haben in Großbritannien eine einzigartige Alleinstellung. Wenn wir die halten, müssen wir uns vor nichts und niemandem fürchten. Ich glaube auch nicht, dass in der Causa Brexit schon das letzte Wort gesprochen ist.

 

Welche Rolle kommt Ihrem steirischen Produktionsstandort zu?

Köflach ist gemeinsam mit Tschechien das Tandem für die Pharmazie. Wir haben unsere ehemals relativ gemischte steirische Produktion nun sehr konsequent und mit bedeutenden Investitionen auf das Pharmasegment ausgerichtet – abgesehen von den Jägermeister-Miniaturen, die wir nach wie vor hier produzieren.

Worauf kommt es im Pharmabereich an?

Hohe Qualität zu leistbaren Kosten. Das Pharma-Segment beruht auf Massenproduktion. Wir stellen im gesamten Konzern ca. 3,4 Milliarden Gläser her, davon etwa 1,6 hier in Köflach. Wir sind in diesem Segment einem mörderischen globalen Wettbewerb ausgesetzt. Aber es gelingt uns, den Mitbewerb durch hervorragende Qualität, stabile, schlanke Prozesse in der Fertigung und immer geringeren Ressourcen- und Energieeinsatz auf Distanz zu halten. Wir sind hier in Köflach innerhalb der Gruppe die Spezialisten für die Massenfertigung. Wir setzen am Prüf- und Qualitätsende modernste Robotertechnologie, die sicherstellt, dass wir weniger Mitarbeiter in diesem Bereich benötigen. Diese Mitarbeiter werden jedoch nicht abgebaut, sondern für höher qualifizierte Tätigkeiten eingesetzt. Wir sind ja auch Sitz der Gruppe und deren technologisches Zentrum. Wir halten heute bei einem Personalstand von 450. Vor vier Jahren waren wir deutlich unter 400. Für einen hochautomatisierten Standort ist das ein großer Sprung.

Sind Sie bereits ausautomatisiert?

Ausautomatisiert ist man nie, wir sind aber sehr weit fortgeschritten. Wir liegen bei einem Automatisierungsgrad von ca. 85 bis 90 Prozent. Wir beschäftigen uns auch sehr intensiv mit Industrie 4.0 und versuchen z. B. durch digitalisierte Big-Data-Prozesse die Anlaufkurven der Produktionsmaschinen zu optimieren. Aber unser Erfolg beruht auf der Qualität der Menschen, die diese Prozesse steuern. Durch unseren durchgehenden Schichtbetrieb benötigen wir auf jeder Position fünf Mitarbeiter. Infolge der „Hacklerregelung“ sind die Leute mit Mitte 50 weg. Wir müssen also schon sehr früh mit der Ausbildung der Nachfolger beginnen. Nach vielen Jahren des Ansuchens ist es uns nun endlich gelungen, den Beruf des Glasverfahrenstechnikers ins Leben zu rufen. 2018 werden wir hier in Köflach ein eigenes Ausbildungszentrum eröffnen. Bereits vor 10 Jahren haben wir gemeinsam mit anderen Unternehmen der Weststeiermark den Ausbildungsverbund Metall ins Leben gerufen. All das dokumentiert unser Bekenntnis zum Standort. Wir. haben nie auch nur einen Gedanken daran verschwendet, unseren Firmensitz aus der Weststeiermark zu verlegen.

In welchen Bereichen planen Sie künftig am deutlichsten zuzulegen?

Alle unsere drei Segmente haben klare Wachstumsziele. Wir wollen in allen Bereichen führende Rollen europaweit, wenn nicht weltweit einnehmen. Wir müssen allerdings nicht unbedingt Nummer eins sein. Es ist in der Rolle des Jägers ohnehin komfortabler, als in der des Gejagten.

Wie wollen Sie weiteres Wachstum erzielen?

Wir gehen aktiv auf unsere Kunden zu und schauen auch öfter einmal ohne aktuellen Anlass nach dem Rechten. Das schätzen die Kunden, vor allem im Pharmaziesegment. Da gewinnen wir Lieferanteile und können wachsen. Auch Russland hat sich wieder auf ein normales Maß erholt. Im Spirituosenbereich ist das Wachstum ganz klar durch neue Entwicklungen getrieben. Wir kreieren im Jahr 150 bis 200 neue Flaschen für Spirituosenhersteller. Das ist schon gewaltig. Damit decken wir ca. 70 Prozent des Weltmarkts in diesem Segment ab. Wir haben es mit Großunternehmen zu tun, die von uns auch erwarten, dass wir ihre internationalen Units bedienen. Da werden wir dann sehr schnell zum Global-Player. Aber es gibt viel, viel größere Wettbewerber als uns. Wir wollen mittelständisch bleiben. Das ist unsere große Stärke. Wir sind entscheidungsschnell, haben flache Hierarchien und einen starken Eigentümer im Rücken. So mischen wir die Märkte auf. Wir haben schlanke Strukturen als großes Credo, das macht uns stark.

 

Quelle: Spirit of Styria, Nr. 08 / Okt 2017
Text: Wolfgang Wildner
Fotos: Stephan Friesinger

 

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